Continuando con los escritos sobre la Gestión del Riesgo Operativo en los
proyectos de vivienda, traemos este que nos afecta de manera más común que
algunos otros y que pensamos que podemos controlar fácilmente, pero que quizás
son los más probables de causar pérdidas.
Riesgo de Displicencia Administrativa, Riesgo
“Magnolio” o “HHG”
Es la posibilidad de generar siniestros en los proyectos por el incumplimiento
de las obligaciones contractuales de los actores que los desarrollan, afecta a los
constructores y proponentes, a los entes territoriales y de manera especial a los
compradores, generando ampliación de plazos de entrega, disminución de calidad y
reducción de las especificaciones técnicas con aumento de los precios finales y
desde luego con pérdidas en beneficios y utilidades.
Se genera entre otros aspectos, por personal
vinculado Sin pertinencia y Sin Experiencia, el desconocimiento del personal
encargado de las actividades relevantes en las actividades de gerencia, dirección,
coordinación y ejecución de los proyectos, desde los diseños, preparación de
presupuestos, cronogramas y flujos de caja, análisis de factibilidad económica,
y se reflejan en la obra, en el control de presupuestos, manejo de almacén y
también en la sociedad fiduciaria, la compañía aseguradora, los departamentos contables
y jurídicos, en salas de ventas y se transmite a todas las entidades vinculadas
en los trámites de permisos, licencias y legalización y finalmente afecta a los
compradores que son en últimas quienes los asumen vía precio.
Estas fallas en proyectos de vivienda de estratos altos son asumidas
fácilmente por las utilidades y los altos precios, pero en vivienda económica
pueden acarrear pérdidas graves a los responsables.
Una de las principales causas es el reclutamiento y vinculación de personal
inexperto, sin estudios ni pertinencia en los oficios y actividades a ellos encargadas,
personal displicente e irresponsable, sin liderazgo, sin capacidad de acción y nula
capacidad de aprendizaje, se refleja en los salarios bajos (Sueldos pagados en Negro) con vinculación sin mérito
y sin permanencia. Este personal ser caracteriza
por la procrastinación de sus actividades
y el cumplimiento de sus tareas.
Los proyectos también son afectados por personal que genera el Riesgo del Viejo Erudito, aquella persona que se contrata
por ser “experto” pero su nivel de capacitación es bajo y no se encuentra actualizado
en los temas, basado en normas ya derogadas, inexistentes o mal interpretadas, que
confunde a los actores para generar una situación de inseguridad normativa y técnica,
conllevando el aplazamiento en la toma de decisiones, promoviendo el cambio de clausulados
e incumplimiento las condiciones pactadas.
Una vez ocurre el siniestro el Viejo Erudito desaparece de los proyectos.
Pero quizás el mayor problema que se presenta, es el Riesgo de Pérdida de Conciencia Situacional, que caracteriza a presidentes,
gerentes, directores administrativos y personal de alta y media dirección de las
empresas y entidades relacionadas con la construcción y financiación, se manifiesta
cuando en la alta dirección se cree que “Todo está Bien y en realidad Todo anda
Mal”, lo hemos denominado Riesgo Magnolio.
Se presenta también con gerentes y directores que no visitan ni conocen los
predios, no asisten a comités operativos ni a comités fiduciarios, no visitan las
obras ni conocen a los contratistas y/o sub contratistas, pero toman decisiones
desde sus escritorios afectando directamente los proyectos, sin interesar el
nivel de las pérdidas, al fin y al cabo son empleados a sueldo que en caso de
default no ven afectados sus patrimonios.
Es muy importante identificar estas causas de riesgo y tomar prontas determinaciones,
por ello el Sentido de Urgencia (Modelo Kotter),
es una buena política a implementar para que los miembros del equipo entiendan y
asuman la necesidad de cambio, haciéndoles entender que permanecer en la situación
actual es más peligroso que lanzarse a lo desconocido.
Hacer evidentes las dificultades y Crear sentido de urgencia para la Gestión.
En los proyectos constructivos, debemos identificar y evidenciar la existencia
de la situación de DEBILIDAD y AMENAZA, creando una crisis evidente para todos.
Conviene que se explote la situación distribuyendo información al respecto de manera
frecuente a los empleados para aumentar la concienciación al respecto, para
generar responsabilidad en los encargados y obligar a la toma de decisiones e
implementación de correctivos y planes de contingencia.
Se deben trasladarles todas las exigencias y dificultades con los proveedores
o la insatisfacción de los socios, accionistas y CLIENTES. Se trata de mostrar con la crisis, todos los inconvenientes,
problemas y pérdidas que se enfrentan. Cuando los empleados sólo se ocupan de sus
tareas no conciben el negocio en su conjunto, de esta manera al socializar las
dificultades pueden tener una visión global que les muestre la precariedad en el
equilibrio del proyecto.
El miedo a lo desconocido se resuelve con las crisis, para ello es
importante advertir las oportunidades. Hay un mundo de opciones por explotar que
no se deben dejar escapar.
Esta herramienta ayudará a vencer la reticencia del grupo a salir de esa
zona de confort en la que se encuentran.
Las siglas HHG se han empleado en este ensayo y refieren a Halber, Helver, Grabriel.
Las siglas HHG se han empleado en este ensayo y refieren a Halber, Helver, Grabriel.
La importancia
de crear sentido de urgencia.
Para que el cambio se produzca con éxito, según Kotter, al menos el 75% del
personal deben asumir esta necesidad de cambio. Por esta razón, es esencial dedicar mucho esfuerzo
en crear sentido de urgencia. Una vez conseguido
esto podrás avanzar al siguiente paso del modelo Kotter.
Crear sentido de urgencia como primer paso del modelo Kotter de cambio es
esencial. Se trata de hacer evidente para
todos los miembros de la organización que el proyecto se encuentra en un estado
de peligro. Al mismo tiempo debes inculcar que la dirección correcta es hacia el
cambio. Éste ofrece oportunidades que pueden salvar esa situación.